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營銷界有一句知名的話：我知道廣告費有一半浪費了，但問題是我不知道是哪一半。那麼我們到底怎麼做才能避免虧得多賺的少的營銷行為？或許我們要學會砍價，從浪費的那一半中摳出利潤。 ... 在中國的企業和投資圈裡，盛行一句話：「我們的模式想像空間很大」。 這句話如此魔幻，就像古代諺語，世間往往只流傳上半句，下半句則會被刻意隱藏掉。（PS：是人就知道「飽暖思淫慾」，那下半句呢？答案是：「饑寒起盜心」。） 而模式很具想像力的後半句則是「目前盈利空間很小」。 現在收入微薄甚至虧損，那以後就可以順利賺錢嗎？ 當然沒那麼簡單！ 一個創業多年的朋友告訴我，他投身商海10年後才發現，從廣告費里省出來的錢，幾乎等於你的全部收入，真正開始扭虧為盈，是從產品凈利潤高過廣告成本那一刻開始的。 然而極富諷刺的是，在各種天花亂墜的商業模式掩映下，無法逃避的事實是：中國80%以上的企業廣告費花虧了。 為什麼會這樣，Wanamaker說： ... 歸根結底，創業有且只有兩種模式，「熟意」和「生意」。 所謂」熟意」就是關係經濟，靠著有限的下遊客戶源，通過高利潤、高客單價維持收支平衡；而「生意」則是通過不斷獲取新客戶，規模化的獲取盈收。 在神州大地上，很多精通」熟意」的人，做」生意」卻是外行。 這也就是為什麼很多傳統行業資源廣袤、風生水起身家億萬的富豪，一旦轉型網際網路這個生意戰場就很容易失敗。 對於深諳廣告遊戲規則的人來說，當每一筆營銷投入都可以穩健收回時，任何生意都可以得心應手。 一邊地獄，一邊天堂！ 廣告失敗，萬劫不復，廣告成功，春風化雨。 身為某度出來的人，我可以很負責任的說，我們熟知的大部分廣告方式（包括不限於搜索廣告、信息流廣告、MCN、貼片廣告、自媒體植入、出街廣告、網紅直播），投入產出比都低的慘不忍睹，要麼貴的投不起，要麼便宜沒轉化！ 如果按照典型模式投放，幾乎是必虧的！ 除非你懂得如何砍價，從被浪費的那一半廣告預算里摳出利潤。（當然不排除你背後金主爸爸無限支持你燒錢或者創業失敗回家繼承上億家產這種可能。） ... 怎麼砍呢？ 第一刀 多幕劇式投放策略 砍價幅度：四星 操作難度：四星 千萬別以為砍價就是買家跟商家正面剛，「平臺不降價，我們就不投」，假如你這麼做了，那就Too simple了，畢竟大型平臺可不缺你這麼一個客戶。 我們這裡講的砍價，當然不是單純在價格上做文章，而是通過策略上的調整，以更低成本，博取同等收益。 顯然，僅靠照本宣科式的找渠道，橫向比價，機械式投放，是根本不可能實現這點，而這又卻是大部分企業和市場人員的常規操作。 人們盲目的投放，取決於頭腦里假設：「凡是當時看到廣告的人，都有機會成為目標用戶」，這種假設限定了他們眼中的投放方式只有一種： ... 但是，廣告猶如一齣電影，並不是所有看過宣傳片的人都會買票來影院，因此，獨幕劇式投放註定悲劇的結果是，大量的預算花在了那些永遠都不會關心你的路人甲乙丙身上，廣告不虧，天理不容。 怎麼辦呢？ 我們都知道，很多開餐館的人，剛開業時一定會找一些食客撐場面，最好坐得滿坑滿谷，為了這個目的，有些老闆甚至倒貼。 是因為他們知道，食客貢獻的參與價值和對其他觀望者的影響，遠超那點餐飲費，它的本質是一種廣告行為。 此類操作其實就應用了多幕展現的原理：廣告展示本身與前一波參與者合力影響下一階段的群體，從而達到層層捲入的效果。 ... 假設你是做金融行業的，你的目標市場是北京，如果以前你的期望是儘可能多的包下北京所有廣告牌，儘可能鎖定北京地區的廣告位進行投放。 那麼現在，採用多幕劇的方式，只需要一塊廣告牌或一個展示機會，再將展示位與參與者的打包分發到相應的渠道中去，足以讓你以投入產出高至少幾倍。 要想玩轉多幕投放，前提是要想清楚第一屏在哪裡展現，以什麼形式展現。 像李子柒找到國外熱門的社交媒體YouTube、INS，或者像老乾媽首率先找到美國超市貨架和亞馬遜，然後又打入美國監獄，又或者像回力鞋找到歐洲的潮流達人，在各種國際化場合搭配回力鞋，引爆潮流一樣。 ... 他們都是把非典型的場景作為廣告第一幕，然後帶動一波人群的參與（企業往往不會在這波人身上盈利），再把參與行為以點帶面地投放到社會化媒體，如果可以順利刷屏，其餘媒體往往會跟風傳播。 掌握了多幕營銷的精髓，之後再去做推廣，有可能大幅拉低平均獲客成本。 第二刀 舊空間新場景策略 砍價幅度：四星 操作難度：三星 很多企業在開展營銷工作之前，就已經犯下了一個錯誤，這會讓大部分的營銷投入白費。 這個錯誤就是：他們總是過分關心「產品的生命周期」（Life Cycle Of Product），卻容易忽略「用戶的生命周期」（Life Cycle Of User）。 二者的區別是什麼，又分別會對企業產生怎樣的影響？首先產品生命周期： ... 做一款產品必然要關注從誕生到死亡的全過程，但是如果過分聚焦，並以此作為營銷布局的根據，就十分可怕了！ 你的產品是要賣給用戶，而只看產品周期，意味著你根本無法預測用戶的行為，他們為什麼購買，為什麼不買，你回答不了，更無從下手改變，是不是很恐怖？ 對於答案的茫然，往往會催生不知所云的廣告內容： ... 換到消費者的角度，你一定很反感這種廣告：「我只想買幾節電池，聚能環是什麼鬼？KK電池又是什麼，6.6倍什麼概念？」 顯而易見，用戶生活在自己的空間裡，卻沒有生活在公司的市場部和產品部里，更不是你的研發人員，企業的已知的信息，用戶卻是是未知的，然而這個事實卻經常被漠視。 作為回報，他們的廣告也會被用戶漠視，迫使企業徒添費用投入。 所以務必要切換到「用戶生命周期」的視角上來： ... 在用戶的空間裡，他們起初對產品是沒有意識的，碰巧遇到後，部分用戶可能會產生興趣； 進一步了解，可能會橫向對比其他產品，或者在自己的某對衝突情緒中衡量，比如該自律一點或還是放縱一點，自我一些還是利他一些。 之後有可能受到周圍人和環境的營銷做出購買或放棄的決策，如果產品讓他們產生優越的體驗，還有可能會分享給其他人。 看清用戶的生命周期，我們就知道他們每一步的潛意識和意識里的決策依據，進而在新的營銷場景中匹配用戶需求，從而提高廣告的效力。 上個世紀，鑽石營銷鼻祖戴比爾斯，把鑽戒綁定到愛情場景，取得成功十幾年後，遭遇到了瓶頸——旗下門店購買率一度跌到了1/40。 為了緩解業績壓力，戴比爾斯的市場調研人員試圖找到原因。 他們發現有很多賢惠的女性，得知未婚夫即將求婚時，會阻止他們花大價錢買太貴的禮物，部分男性會聽從未婚妻的意見，放棄買鑽戒的舉動。 於是，戴比爾斯迅速調整了廣告策略：「求婚要足夠驚喜，偷偷買，才能讓她感到幸福。」戴比爾斯在原本存在的用戶空間中，創造出了新的行為，從而得以破局，這是陷入產品生命周期的企業，抓破頭也無法得出的結論。 在用戶生命周期的決策環節施加影響，很多行業尤為適用，尤其是零售、金融、教育、房產、汽車行業。 消費者猶豫不決時，往往會參考周圍人的意見，但親朋好友的論調絕不是出於專業方面的考量，而是基於個人片面的經驗或道聽途說，並且大多數會讓直接用戶放棄購買。 這時如果企業沒有試圖扭轉局面，創造新的行為場景，等待他們的只能是眼睜睜看著這批客戶飛走，白白浪費掉投放在他們身上的成本。 第三刀 先渠道後產品策略 砍價幅度：五星 操作難度：三星 問個問題，你覺得口香糖、面巾紙、保險套、電子菸、充電寶它們究竟是不是好的產品類別？ 先別急著下定論，先想一想我們通常情況會在哪裡看到這些產品？ 沒錯，在超市收銀臺旁邊！ ... 收銀臺邊有什麼特別的呢？ 沒什麼特別，但這意味著，它們有機會切入最優質的流量入口。 當我們去超市購物不一定會經過所有貨架，但一定經過收銀臺，你瀏覽這裡的商品的機率，超過其他商品，這一點點渠道優勢就會被無限放大。 所以你會發現，前面幾類產品雖然都是不起眼的小物件，但每個類別中都存在年收上百億的品牌。 是不是好產品不僅僅要看性能上的優劣，更重要看它是否具備跟渠道無縫連結的可能，是否能占據優先級高的流量入口。 不僅線下，這條原則在網際網路商業也是適用。 像即時通訊（QQ、微信）、搜尋引擎、電商、瀏覽器、視頻站，人們都通常會在電腦或手機桌面創建快捷方式，成為一級流量的享有者，它們背後的開發者理所當然地成為巨頭企業。 相反，無論你產品宣揚多麼好，能帶給用戶多少便利、價值，卻沒有從渠道出發去觀察思考，不過是創業者的自嗨。 這時候，無論怎樣鋪天蓋地尋找渠道、投放廣告，都可能是逆勢而為，既昂貴，也無趣，還會消耗創業激情。 所以，在開發產品前，就著手考慮渠道需求，然後回過頭再去設計和改進產品，才是順天應人的舉措。 第四刀 多幕劇式投放策略 砍價幅度：二星 操作難度：三星 美國商業史上流傳著這樣一個故事： 1885年，為了緩解軍人群體戰後傷痛和嗎啡上癮，退伍軍人pemberton發明了一種黑色飲品，投放在亞特蘭大的藥房，售出了400瓶，一年的總銷售額僅有20美元。 於是他把配方賣給了後來被稱為可口可樂之父的Asa G Candler。 Asa在推銷可樂的過程中意識到，如果只把它定位於「藥用飲品」，受眾非常狹窄。於是他開始嘗試宣傳「大眾提神飲料」（PS：早期OTC）。 後來趕上美國政府推行禁酒令，作為酒精的替代品，可口可樂才得以風靡全美。 這段故事告訴我們，很多時候，當你為產品假象一個用戶群體，並針對他們進行投放時，很快會發現並不理想，很可能源於你對市場的片面判斷。 即便你幻想著產品可以帶給用戶超乎以往的價值，但狹窄的受眾人群往往會限制產品的推廣，令產品的價值不能淋漓盡致地體現。 而在視野之外，產品的延伸功能被開發出來，迎來更大規模的受眾，更具潛力的市場，企業就有望從存量市場的競爭中擺脫出來。 當這部分受眾群體隨著時代發展，不斷壯大或者開始大規模遷移，企業將有機會迎來藍海的增量。 ... 比如，很多人以為QQ的早期導入的用戶應該是PC電腦使用者，結果發現用BP機的人才是更大規模的潛在客群，QQ的定位隨之改變為：「網絡尋呼機」。 還比如，馬應龍麝香痔瘡膏原本是治療下半身的，被一群愛美女性發現，成分中含有去黑眼圈的效果，對上半身也有奇效，消息傳開，以去黑眼圈為目的的購買者占了總用戶的3成，後來馬應龍果真專門研發了眼霜。（類似的例子還有「企查查」） ... 企業通過挖掘新新需求種出長尾，接下來再去做投放，就會收穫長尾紅利，獲得倍增的轉化機會。 第五刀 產品媒介化策略 砍價幅度：三星 操作難度：五星 ...... 在這個時代，幾乎所有企業乃至個人創業者都知道媒體的威力，大家頭腦里繪出一張藍圖，產品藉助媒體大肆傳播，成為獨角獸指日可待。 於是，成立新媒體部門，開通雙微一抖，買大號平臺通稿都成了整個商業社會的常規操作。 然而現狀卻是，大多數企業不惜瘋狂撒錢，得到的卻是一點可憐的數據，用戶量，其中還包括公司內部、投資人、媒體業務等一度人脈，既沒有二次傳播，更難有轉化。 為什麼呢？ 原因在於，沒有明確企業藉助媒體的目的。 如果你去找幾位負責人問為什麼要做，他們會若有所思的沉思，然後回答： 「因為同行都在做啊！」 「因為現在處於紅利期啊！」 「因為我們看到有人做得很成功啊！」 「因為如果我們不做，別人會覺得我們LOW！」。 ... 如果只是模仿一個結果，而不去理解它成立的前提，結果往往會與我們的預期背道而馳。 就像當年小米做飢餓營銷成功後，哪怕只是開個網店賣蛋糕，也有搞限量限時搶購的。 但卻絲毫不會分析小米飢餓營銷成立的前提——研究發現，當產品缺乏替代品的時候，飢餓營銷能提高用戶的喜好；但如果存在海量替代品時，反而會引起用戶的厭惡。 所以，想要完美藉助媒體，先要了解什麼才算一個媒體，再去衡量自己呈現的內容。 它至少須要具備三種屬性： 新聞價值性 場景共識性 感官棲息地 1）新聞價值性 下面那條信息最吸引你？ ... 要知道，用戶永遠不會向你那樣關切自己，如果你提供的內容無法與他們看到的其他信息競爭，他們沒有理由放棄其他轉而關注你。 人類的大腦就像一個篩選器，它隨時隨地在處理傳遞過來的信息，屏蔽一部分信息，同時保留另一部分。 能夠被保留下來的，往往是那些具備新聞性價值的內容，比如： 與用戶相關的——【情感的】《被假性親密關係拖垮的年輕人》 有時代特徵的——【剛剛的】《直播業平均收入曝光》 塑造反差感的——【反常的】《豪車深夜被撬，東西沒丟》 擁有獨家性的——【專屬的】《老乾媽攻占美國監獄》 所以，如果企業想要綁定媒體，首先要賦予它新聞屬性。 2）場景共識性 我們的世界是由一個個場景搭建起來的，每個場景都或多或少承載了潛在的功能需求，並且形成了一定範圍的社會共識。 ... 當共識達成，不用彼此說明，我們也能預測出對方的行為和目的。 比如，異性無緣無故邀你一起看電影，你用屁股也能猜到TA對你有意思，這就是因為在步入這個場景之前，雙方已經達成了共識——戀人才會相約電影院。 同理，作為用戶，我們與媒體場景之間也存在共識：瀏覽過程是在尋找自己關心且未知的信息，而媒體的使命則應該提供這類信息。 作為媒體，用戶在什麼場景下想起你，就想辦法和他們建立場景下的共識。 假設你的公司是做教育行業的，是家長意識到孩子要提分時？是想培養孩子應試以外的興趣時？或是想升職加薪苦於缺少專業技能時？還想要在留學考試之前突擊時？ 隨後，設計好共識路徑，直到用戶一遇到某種場合，就想起應該找你，而不是別人，然後再分發投放媒體和廣告，將可以節約不少資源投入。 3）感官棲息地 我們在進行用戶分析的時候，常常會用一種叫做「深潛」（Deep dive）的方法，多元、多面向地去找出潛藏的，卻最能對應消費者切身體驗的本能反應。 哈佛商學院做過一項深潛實驗： 測試者將兩款配料完全相同，但外包裝配色不同（海藍色vs火焰色）的飲料放在影院的服務區，觀察觀眾的購買傾向。 結果觀看完驚悚片、災難片的觀眾大多會購買海藍色包裝飲料，而觀看完情感片、勵志片的觀眾多數會購買火焰色飲料。 這個結果說明， 人們看過恐怖、災難片之後，情緒上會產生不安躁動，急需安靜下來，海藍色能帶來清涼舒適感，能使他們回歸情緒穩定； 而看過情感片、勵志片的觀眾，或情緒飽滿或熱血沸騰，他們覺得延續這種狀態很爽，因此會選擇代表熱情的火焰山飲料。 日常生活中，人們存在大量未被滿足或未能發泄的的情緒，這種感覺就像突然置身於荒渺的野外，急需尋找一塊可以安放它的棲息場所，商品通常提供了心理棲息地的職能。 這時候，產品本身就是媒體，作為商家，不能浪費產品的任何一寸空間，否則就等於放棄一次向用戶釋放可棲息信號的機會。 當然，現在很多國內產品已經邁出了這一步： 比如，零食品牌三隻松鼠：白領人群想吃更多品種的零食，卻沒有時間精挑細選，品牌通過IP符號和占領視覺的大包裝傳遞信號：像松鼠一樣隨時隨地想吃就吃，你的不滿可以於此棲息。 再比如，年輕人想要與眾不同，但在追求自我的過程中很容易陷入負面情緒；於是，我的朋友雨海鼓勵他們：「吞噬一切負能量」，他把抽象的信條統一成一個形象——魔鬼貓，並把這個形象賦能給了各種品類的產品： ... 除了實體品牌，很多網際網路產品，天貓、網易考拉、土巴兔…也正在做類似嘗試。 小結 產品即媒體，媒體即產品 會有越來越多的產品像媒體一樣去運營，也會有越來越多的媒體元素融入產品營銷中去。 第六刀 極端環境測試策略 砍價幅度：四星 操作難度：四星 每個人都有三種狀態：現實狀態、理想狀態和失落狀態，通常這三種狀態是重合的。 可人們經常忽略掉現實中積極的方面，從而感到失落： 我們都知道海倫.凱勒寫的《假如給我三天光明》，見識過在盲人描繪中，看見世界有多美好，但視力對於我們健全人視力是本就擁有的，常常被忽略掉。 ... 相應的，人們通過忽略負面事物，以便模糊現狀，讓自己處於理想狀態。 比如，明明所有親屬都看出一個男人不靠譜，但女孩還是會義無反顧嫁給他，對於那些表露出的有風險的細節（不熟的時候就向女孩借錢）選擇性忽略。 生活因人而異，各生歡喜，但如果在經營企業和做營銷也選擇性忽略重要的細節，就等於行走在一條搖搖欲墜的鋼絲上。 因此，必須先做結果可能會不理想的假設，去除經驗里不可複製的或是偶然的因素，然後對缺失的部分進行補齊，最終才能接近相對理想的結果。 1. 假設沒人關注你 做產品的時候，我們經常會聽到或去主動收集一些反饋，這裡面有好評，當然也有差評。 這時我們要分清楚，評論者哪些是內部人員，哪些是舊相識，哪些是和我們有潛在利益關係的，他們會不會因為礙於情面或者因為愛屋及烏給你好評？ 如果有，應該理智的從主觀印象里抹去。 做營銷的時候也一樣，先假設沒有人會關注你，然後排除掉那些本來就對你很熟悉的人群， 直到測試企業在陌生群體中真實的影響力和信任度，畢竟大規模收入來自陌生人。 2. 假設別的產品比你強 假如你的行業突然湧入大量競爭者，你該怎麼辦？ 也許現在競爭壓力還沒那麼大，但不妨做個假設，「如果你就是自己的競爭者，想要打敗自己，你會怎麼做呢？」 這樣思考會不會瞬間產生無數有價值的方法，以提升自己的產品和營銷策略呢？ 如果你覺得確實如此，在做營銷之前，不妨多做一些小範圍測試： ... 3. 假設明天你就要倒閉 假如你的公司明天就會死掉，分析一下，可能的原因會是什麼？ 供應鏈崩塌？資金鍊斷裂？產品性能不佳？還是營銷不給力？當這種情況真的發生，你會怎麼辦？ 這樣思考，有沒有覺得很多原本想不到的層面，開始有了解決方案呢？ 一個奇怪的現象是，無論處於什麼社會階層，人們總是聞「死」色變，哪怕只是假設一下，心照不宣地。 其實，做假設並不可怕，可怕的是人們恐懼真相的心理，常做假設有助於我們打開思路，增加「生」的可能和質量。 ... 就像親密的情侶談論如果分手會怎樣，並不會因為說說就真的分掉，而會及早規避隱患，反而是那些從不敢提的戀人，等意識到的時候，矛盾之深已經無法回頭了。 4. 小結 出於本能，我們的常常習慣正向思考，以理想狀態作為制定策略的出發點，直接導致片面的結論和疲於應付的行動方式。 而作為營銷人，自始至終都應該同時站在兩面，既追求極致理想，又時刻提防極端糟糕，避免短暫的、局限的決策造成的營銷損失。 第七刀 多幕劇式投放策略 砍價幅度：五星 操作難度：五星 作為產品方，我們知道，沒有營銷，各種創新產品都難以被用戶接受去改變他們的生活；但大多數用戶對營銷的態度卻是厭惡的。 ... （體會一下，刷朋友圈看到這條廣告的心情） 因此，好的營銷，是讓人覺察不到是在營銷，而是真心誠意替用戶實現願望，潤物細無聲地讓用戶接納。 ... （劉雯ViVo廣告：以用戶的身份出現） 這很像舞臺表演，如果外行人誇讚一個演員演技好，那麼往往不是他真的融入了角色，而可能只是在炫技。 而爐火純青的表演是不可能讓人看到演技的，而是融會貫通，只會讓觀眾覺得角色就是演員自己。（推薦范偉金馬獎獲獎影片《不成問題的問題》） 絕大多數行業，都會受到「專業詛咒」： 一旦我們掌握了一些「術」，覺得自己足夠專業了，沉迷於對技巧的追求，誤以為知識和技巧等同於能力，誤以為基本面和技術面可以決定一切，最終造成過猶不及的局面。 高級的能力來自於對生活的體會，是把真情實感注入行動中換來的，學習技巧，然後忘記它們，用真誠打動用戶，用溫度融解世界。 就像紀伯倫的詩里寫的： 有一天，你不再尋找愛情，只是去愛，你不再追求成功，只是去做，一切才真正開始！

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/media/6rm9bop.html

博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010827249

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